Тойота Ката

420.00 р.
Рейтинг: 5/5.
Основано на 3 отзывах   |   Написать отзыв
Наличие: Есть в наличии
Количество:     

Читайте отзывы покупателей и оценивайте качество магазина на Яндекс.Маркете

Метки:


Тойота Ката

Автор: Майк Ротер

Издательство «Питер», 2013 г.
ISBN 978-5-496-00904-1
Тип обложки: твердый переплет, 336 стр.

Уже более 20 лет методы «Тойота», известные как Лин / бережливое производство, пестрят в заголовках. И столько же лет Майк Ротер — инженер, исследователь и писатель — занимается этой темой. Как и многие другие, Ротер начал с производственных инструментов Toyota Production System и обнаружил, что их трудно применить на практике в других компаниях. Он изучил подход к менеджменту на «Тойота» и описал свои открытия в новой книге. Методы мышления и образ действий, выявленный и описанный Ротером, можно применить где угодно. Однако для этого менеджерам придется взять на себя еще кое-какие задачи. Издание будет полезно собственникам, руководителям компаний, менеджерам и всем, кто интересуется вопросами управления.

Об авторе

Майк Ротер — инженер, преподаватель и автор по тематике менеджмента, лидерства, совершенствования, способности к адаптации и изменениям. Он занимается исследованием вопросов производства и менеджмента с 1998 г. и изучает «Тойота» с 1990 г., благодаря чему побывал во многих компаниях и на сотнях заводов по всему миру. Ротер является членом Института промышленной технологии в г. Энн-Эрбор, штат Мичиган; Университета Мичиганского колледжа инжиниринга; Института Фраунгофера по промышленному инжинирингу и автоматизации в г. Штутгарт, Германия; Технического университета г. Дортмунд, Германия.

«Ката» для выработки решений

Майк Ротер, известный Лин-гуру (соавтор книги «Учимся видеть бизнес-процессы»), рассказывает, что же означает название его новой книги — «Тойота ката»

Quality Digest Daily: Насколько я понимаю, вы никогда не работали на «Тойота» – как же вы получили такую инсайдерскую информацию?

Майк Ротер: То, что я не сотрудник «Тойота», оказалось преимуществом: мне приходилось самому всё выяснять, пробуя разные методы. Я посвятил этому шесть лет напряжённой работы, плюс у меня были хорошие контакты в «Тойота» и связи с другими компаниями, любезно согласившимися на эксперименты. Мы концентрировались на том, что не работало как надо, исследовали, почему это так, и пробовали снова. Через некоторое время я начал различать модели мышления и поведения, отличающиеся от принятых у менеджеров в США. Те, кто работает на «Тойота», часто не могут объяснить эти модели словами, потому что они погружены в невидимую для них систему, а посетители заводов «Тойота» не видят их на поверхности.

В конце 1980-х гг. я тоже начал задаваться вопросом, почему производительность и качество «Тойота» лучше, чем у американских конкурентов. «Тойота» делала что-то по-другому, и мы хотели знать, что именно. Мы разглядели другие методы производства, такие как «канбан», «хейдзунка», сборочные ячейки и т.д. Но перенесение их в другие компании никогда не приводило к непрерывному совершенствованию, которое мы видели на «Тойота». Мне стало интересно, почему они не сработали, и с этого началось моё последнее исследование. Примерно в середине процесса я воскликнул «Эврика!»: проблема заключается не столько в видимых инструментах и приёмах, сколько в отношении к этим инструментам: как мы ими пользуемся и чего стремимся достичь с их помощью.

QDD: А в чём разница?

МР: Мы часто пытаемся определить цель, затем составить план по её достижению и выполнять его. Допустим, мы хотим сократить затраты, выровняв производственный поток методом «хейдзунка». Мы рассчитываем сбалансированный график производства, пытаемся его применить, а он не работает. Честно говоря, таким путём это и на «Тойота» не сработало бы. На «Тойота» схема «хейдзунка» рассматривается скорее как целевое состояние, к которому следует приближаться шаг за шагом, используя знакомую методику PDCA («планируй – делай – проверяй – реагируй») и в значительной степени принцип «Наш корабль идёт в неизвестность». Итог: мы не можем просто перенять решения «Тойота», мы должны сами найти свой путь.

Такова основа системы менеджмента «Тойота»: дать сотрудникам средства для эффективного выполнения процесса выработки решений. Я называю это «ката совершенствования».

«Ката» – это регулярное действие или метод, практикуемый и используемый снова и снова, отчего он становится второй природой. Его цель – приобрести нужную привычку, навык, мировоззрение. Вот несколько определений «ката»:

  • способ что-либо делать
  • схема, форма, регулярное действие или метод
  • отработка приёмов.

Поэтому под «ката совершенствования» я понимаю регулярное действие, посредством которого почти все сотрудники участвуют в совершенствовании и инновациях в процессах повседневного мышления, деятельности и реагирования. С помощью ката совершенствования мы активизируем огромный потенциал творчества, решения проблем и адаптации. Это, в свою очередь, создаёт культуру компании, позволяющую достичь стабильного конкурентного преимущества за счёт непрерывного совершенствования и инновации.

Читать интервью полностью

Ката совершенствования. Тойота Ката. Toyota Kata

| Отзывов: 3
Давайте разбираться вместе — «Тойота Ката» Майка Ротера. Из предисловия к книге от Сергея Обозова — Директора по развитию ПСР госкорпорации «Росатом»: «Мы привыкли понимать под улучшением очередное болезненное реформирование или даже масштабную кампанию. Как же трудно мотивировать заниматься процессами совершенствования каждый день. А это может стать реальностью. Но не везде и не сразу.» В этом высказывании мне близко и понятно буквально каждое слово! Улучшение — это ОЧЕРЕДНОЕ БОЛЕЗНЕННОЕ РЕФОРМИРОВАНИЕ!!! Как во многих и многих компаниях начинаются и быстро заканчиваются проекты улучшений. Заканчиваются по разным причинам: сменили генерального директора, закончились деньги, появилась новая модная «штучка», «ну просто перебор» и т. д. и т. п. И сотрудники воспринимают инициативу руководства как очередное, а, значит, и относиться к этому надо как к чему-то временному, преходящему. Наплевательски! «Поиграются и пройдет» - часто слышу я от сотрудников. Так и происходит. Руководство делает вид, что занимается внедрением улучшениями, а сотрудники делают вид, что участвуют в этом. Все врут друг другу! От того и болезненны все эти попытки реформирования. Только потребляют ресурсы организации, время сотрудников, но заранее ведут в никуда. И очень часто, что самое страшное, на мой взгляд, все заранее знают, что это временное и очередное реформирование. Чистые потери! Консультант, которого нанимают на такой проект, если он сразу не разобрался в ситуации, будет выставлен в качестве «мальчика для битья»; именно на него будет списана неудача в попытках улучшения. И если консультант действительно хотел что-то улучшить в компании и прилагал все свои усилия для того, чтобы эти улучшения состоялись, будет сильно разочарован. Помню как-то на одном из таких предприятий после проекта внедрения бережливого производства запустили проект внедрения ERP-системы. А на другом предприятии хотели к уже идущим десяткам проектов улучшений и реформирования добавить еще один. Я отказался. А теперь представьте, что Вас назначают генеральным директором такого вот предприятия и ставят задачу реформировать систему менеджмента и добиться значительного улучшения показателей работы! За год! Как Вам такая задача?! Так вот, в книге Майка Ротера описано как в компании Тойота, по мнению автора, создают культуру ежедневных и непрерывных улучшений. Улучшений, которые работают. И приносят прибыль. Представляете, улучшать свою работу каждый день, изо дня в день, на протяжении многих лет! НЕРЕАЛЬНО! Вы думаете, что Вас это не коснется ? Или, если коснется, то не сразу. Ну что же. Как говорил другой известный американец: «Вы можете не меняться. Выживание не является обязанностью...». Читаем дальше. А дальше предисловие, написанное А. Барановым. Хорошо написано, всё правильно. Но вот не может не проявиться наша культура. «С большей вероятностью, однако, можно утверждать, что разработка системы ката совершенствования и коучинга — заслуга лидеров корпорации, их индивидуальное достижение, хотя национальный характер сыграл свою положительную роль. Это подтверждается тем фактом, что, как отмечает и сам Ротер, что попытки Toyota распространить систему на поставщиков в Японии нельзя назвать в полной мере удачными. Действительно, если речь идет об изменении моделей поведения и мышления, нужно понимать, что потребуется огромная кропотливая работа на протяжении достаточно большого периода времени, а это возможно только при наличии обученных коучингу лидеров. У нас нет сомнений, что эта книга окажется очень полезной и вдохновит приверженцев бережливого производства на новые свершения, оснастит их эффективным инструментарием для развития производственных систем, поможет в реализации проектов.» Хорошо сказано, правильно. Но что мне, например, просто бросается в глаза? «Эффективного инструментария» у нас и так, что называется, «выше крыши», а устойчивых изменений нет. «...Поможет в реализации проектов.». Конечно, поможет. Но после завершения проекта, при таком подходе, все вернётся «на круги своя». То, о чем пишет Ротер, это не «инструментарий» и не «проекты». Это практика ежедневных улучшений работы всех и каждого в компании Toyota. Путь, Дао Toyota. И совсем необязательно брать «на вооружение» инструментарий «от Toyota”. Главное - найти способы мотивировать сотрудников на ежедневные и непрерывные улучшения своей работы и работы компании в целом. Работы, которая направлена на достижение очередного целевого состояния на пути к общему ВИДЕНИЮ. Хорошего Вам чтения!
| Отзывов: 3
«При определении целевого состояния вы не должны точно знать, как вы его достигнете» Книга Майка Ротера «Тойота ката» раскрывает следующий слой знаний о том, как должна развиваться современная компания. Благодаря книгам Вумека, Лайкера, Оно, Синго, Имаи и других исследователей мы уже многое узнали о том, какими «техническими методами» Тойота добивается совершенства своих процессов. Сотни компаний уже попробовали эти методы в своей деятельности и сделали первые выводы. Руководители таких компаний часто задают вопрос: «Хорошо, мы всё это уже попробовали, что же нам делать дальше?» Майк Ротер обращает внимание не на инструменты и методы, а на саму «серую территорию», скрывающую от нас «целевое состояние». И предлагает подход, который позволяет развить по всей компании навыки существования и движения в состоянии неопределенности. «Не пытайся. Делай или не делай. Пытаться времени нет». Магистр Йода Книга состоит из пяти частей. В первой автор объясняет, почему, с его точки зрения, попытки скопировать успех Тойоты в основном проваливаются. Во второй автор пытается вычленить ключевые принципы, заложенные в основу классического подхода к управлению промышленным предприятием, и описывает историю их возникновения, отвечая на вопрос «почему мы работаем именно так, как мы работаем». Третья часть посвящена описанию ката совершенствования. В этой части автор проводит читателя по всем этапам ката совершенствования, описывая, что и как нужно делать на каждом «движении». Общая идея использования ката совершенствования – дать всем сотрудникам компании одинаковый инструмент для определения следующего шага в совершенствовании компании. Результатом применения ката совершенствования становятся десятки и сотни изменений, от незначительных до критически важных, которые создают процесс непрерывного совершенствования компании. Здесь же автор задает ключевой вопрос: что является миссией вашей компании: производство продукта или выживание путем непрерывного улучшения процесса производства? Четвертая часть книги раскрывает суть ката коучинга и показывает, какую пользу ката коучинга может принести для развития всей компании. Общая идея использования ката коучинга – дать универсальный механизм распространения ката совершенствования по всей компании. Очень показателен подробно разобранный кейс выполнения ката коучинга, приведенный в главе 8. «То, насколько хорошо справляется ученик, отражает текущий потенциал организации» Последняя глава посвящена ответу на вопрос «как сделать так, чтобы ката совершенствования заработала в вашей компании». Автор высказывает ряд идей, что и как нужно делать, и что и как делать не стоит и почему. Я бы от себя еще добавил, что как бы ни казалась привлекательна идея использовать всего две методики работы для того, чтобы создать непрерывно развивающуюся организацию, не стоит думать, что этих двух ката для этого будет достаточно. Все то, чему мы научились за прошлые годы, нужно использовать. Но не просто чтобы «получить пример эффекта» для того, чтобы получить поддержку или финансовую отдачу, а для того, чтобы двигаться в направлении следующего, очень четко сформулированного целевого состояния. Рекомендую книгу руководителям предприятий, которые уже начали применять те или иные методы бережливого производства, получили первые результаты и столкнулись с первыми трудностями, а так же всем, кто, применяя методы бережливого производства, постоянно задается вопросом: «а что же делать дальше?».
| Отзывов: 3
Toyota! Опять Toyota! О ней уже столько написано, столько сказано, что трудно себе представить, что нового может тут появиться. А оказалось, что все исследователи до сих пор видели только вершину айсберга, только то, что могли понять и что подходило под их понимание о правильности. М. Ротер показал, что мы упускали из вида самое важное. Во-первых, принципы Toyota просты: любовь к людям (как к потребителям, так и к своим сотрудникам) и непрерывное совершенствование. При этом само понятие "непрерывное совершенствование" мы трактовали совсем не так, как это понимает сам Toyota. Оказывается, что под этим понимается и реализуется непрерывное совершенствование навыков каждого сотрудника решать проблемы. При этом очень большую роль здесь играет лидер. Абсолютно у каждого сотрудника компании есть свой лидер, наставник, коуч. Этот человек не решает за подопечного проблемы, а помогает ему научится решать проблемы, видеть причины, действовать быстро.

Написать отзыв

Ваше Имя:


Ваш отзыв: Внимание: HTML не поддерживается! Используйте обычный текст.

Оценка:    Плохо            Хорошо

Введите код, указанный на картинке:




Метки: